在管理从定义上理解，就是让人与机构内外的资源组合为了实现具体目标共同工作的过程。

　　这里面有四个关键：人、资源、目标、工作过程

　　在 30余年的管理研究、教育和实践中，我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得：如果理论上不清楚，在行为上的偏差比我们想象的可能要大得多。

　　比如说，我一直发现大家都很在意下属的能力，其实下属的能力可能不是最重要的，最重要的是下属的直接上司能不能通过资源，共同工作的过程，让下属产生绩效。

　　比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家遇到人员流动会非常的紧张，如果我们理解管理，就会理解流动是非常正常的现象，因为如果自问我们自己，其实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。

　　比如说，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果，然后我们就会问，是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习管理，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。你的努力也很重要，可是这些支持同等重要，这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。

　　然后更多的现象是大家会认为，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高，事实上，组织的绩效其实最重要的、关联度高的其实是管理者。

　　如果管理者胜任，我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。我想这恰恰就是管理最大的魅力。

　　正是源于对这些问题的长期的观察和思考，我让大家回归常识去认识管理，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。这也是我被问到“管理是什么？”时，我给出的答案。

　　管理主要解决两个问题：

　　（1）让大家共同去做一件事情。

　　（2）让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。

　　为了帮助大家理解这两点，我希望大家对如下三个观点有认识，这对大家深入理解“管理是什么”是有帮助的。

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　　绩效从哪里来？

　　第一个认识，绩效到底从哪里来？我们很多时候会认为，管理的绩效可能会从每个人的努力当中来，可能会从每个人的能力当中来。我想这个认识是没有错误的。可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工能不能得到资源并使用资源。

　　在现实当中，我们会比较在意的权力，在意让权力变得可控，在意拥有更大的决策权。但事实上，绩效与这些因素没有太大的直接关系。与绩效直接相关的是，一线员工可不可以得到并使用资源。这是我们在管理中需要调整认知的地方。

　　2

　　管理到底有没有对错？

　　第二个认识，管理到底有没有对错？我的作品《管理的常识》出版后，得到最大质疑和最多邮件是“管理没有对错”这句话，大家不认同。

　　我在想大家不认同管理是否有对错，可能与我们的思维方式有关系。大家对对错的关注度很高，但是评价对错并不能真正解决问题。

　　管理的确是没有对错的，原因很简单，管理不用对错评价，管理是用结果来评价。我之所以想用这个概念来跟大家讲，因为我们很多人非常关注对错，对结果的关注度没有那么高。

　　所以，以结果为导向的管理，绩效是非常明显的，以对错为导向的管理，效果并没有并没有那么明显，甚至会带来内耗。这是我想大家理解的第二个共识。

　　3

　　如何理解目标？

　　第三个认识，有关目标。我们在谈计划管理的时候，大家比较在意目标怎么分解？目标是否合理？如果回归到常识，对理论有了真切的认知，就会知道目标一定是不合理的，因为目标由三个要素决定。

　　第一个要素，你对未来的判断。

　　第二个要素，战略的要求。

　　第三个要素，你自己的决心。

　　这三个要素都不是确定的，预测是选择，战略是选择，决心也是选择，因此，我们没有办法用合理性来判断目标，对于目标，我们要讨论目标的必要性，而不是合理性。

　　而计划管理的核心是实现目标的行动要合理。当我们懂这点，会让我们日常的管理工作减少很多内耗和冲突。比如，我们可能不大需要在内部过多讨论目标合不合理，而是花更多时间讨论怎么寻找资源，怎么行动，让目标得以实现。当我们在这样的共识下行动，目标才会得以实现。

　　所以，我们会发现，员工的绩效其实是由管理者决定的，只有每个管理者能够真实地理解管理的知识和管理的常识，才会让我们身边的人产生绩效，而我们每个人因同伴而产生绩效的时候，组织的绩效和个人的绩效也会取得进一步的成长。

　　德鲁克给职业经理人一个非常好的定义，他说什么叫经理人？经理人自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和他的下属，当他们都有绩效的时候，职业经理人就会有绩效。

　　让大家共同去做一件事情，并让大家在做这些事情的时候，发挥作用，拥有价值的创造，这就是管理。