实现流程管理，需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：

　　(1)打破职能习惯。

　　职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低——因此我们必须打破职能的习惯。

　　(2)培养系统思维习惯。

　　流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

　　(3)形成绩效导向的企业文化。

　　在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。

　　“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

　　通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等，来完成这个艰巨的管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　03

　　组织管理

　　权力与责任匹配

　　组织管理做得比较有效，就是让有权力的人必须负责，负责的人必须有权。让权力与责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

　　数字化时代，组织的功能角色和发展路径都有了巨大的调整。因此，在组织管理当中，至少有三个最重要的关键词需要理解：

　　赋能

　　今天有两种情形出现，第一种情形是外部变化非常动态。企业的经营和发展需要不断地应变化去做对应的调整。因此我们不能只做管控，而要讨论用赋能的概念。

　　第二种情形，今天有非常多的强个体，非常有创造力，组织必须真正给他们去做赋能，才能发挥这些强个体的作用，否则，这些优秀的员工就会流失。

　　共生

　　数字化时代，任何一个企业都不能够独立创造价值，必须能够跟更多的组织、更多的系统，甚至跟整个外部环境去做共生，找到自己的新的成长空间，甚至能够真正让它发展起来。这种真正的成长空间和真正的发展，需要组织有能力去跟不同的组织和不同的成员去做共生，而不是我们所说的竞争关系。