（3）管理者的“价值证明”焦虑，新引入或新晋升的管理者，为了体现自身价值，倾向于“有所作为”——建立制度、召开会议、要求汇报。当“管理动作”本身成为目的，价值就发生了偏离。

　　（4）对“专业化”的误解，错把“复杂”等同于“专业”，认为繁琐的流程和精美的PPT是成熟企业的标志，殊不知真正的专业是“直击要害、解决问题”的简洁与高效。

　　3. 如何构建“刚刚好”的管理？

优秀的企业懂得在“失控的混乱”与“僵化的秩序”之间找到动态平衡。其管理原则是：赋能而非控制，透明而非监督，敏捷而非完美。

　　（1）坚守“价值导向”，而非“规则导向”，管理者要多反思，在设立任何一个流程、会议或规则前，不断追问：“它是否能直接帮助我们为客户创造更多价值？是否能加速核心业务的进展？”，比如推行“流程两小时测试”——任何一项一线业务，从发起到一个关键节点的完成，理想状态下不应超过两小时。如果现有流程无法满足，就应被简化。

　　（2）用“上下文”替代“控制”，管理者要多反思，与其通过层层审批来控制员工的行为，不如确保每一位员工都充分理解公司的战略目标、当前的业务优先级和面临的挑战（即“上下文”）。不如投资于内部信息透明化，通过OKR等工具让目标对齐。然后，授予员工在清晰边界内的自主决策权。信任，是最好的减负。

　　（3）奉行“精简敏捷”的管理仪式，会议主持者需要为每一次会议设定明确目标和决策输出。能站着开的不坐着，能30分钟结束的绝不用1小时。推行“无会议时段”，保护员工的深度工作时间。比如推行“审批权下放”，根据风险大小和金额多少，将绝大多数决策下放至最接近业务的层级。默认“通过”，而非默认“驳回”。

　　（4）拥抱“试错文化”，定义“可接受的失败”，经营者明确告诉团队，在一定的成本和时间范围内，为了创新而进行的、并得到快速复盘的失败，不仅是允许的，更是被鼓励的。比如建立“最小化可行产品（MVP）”机制和快速实验流程，让小步快跑、快速迭代成为团队的肌肉记忆。

　　（5）让管理者成为“教练”与“清道夫”，管理者的核心职责不是审批和监督，而是赋能团队——为他们提供资源、扫除障碍、提供辅导。比如：管理者应定期询问团队：“公司现行的哪一项制度、流程或会议，最妨碍你们发挥效能？”然后亲自推动解决。

　　观点：管理的最高境界，是“感觉不到管理”的存在

　　成长型企业必须时刻保持警惕：我们建立规则，是为了最终忘记规则；我们引入管理，是为了让管理隐于无形。当每一位员工都能在清晰的战略指引下，基于信任和共识，自主、高效地协同创造时，企业便获得了最强大、也最健康的核心竞争力。