牵挂，总是想着普利亚会怎么看，想着团队成员们对待这一切是不是足够认真。

丹如何才能在不给自己和团队造成太大压力的前提下帮助团队成员获得信心、培养他们的能力，并保护他们免遭裁员厄运？

建立共同问责制。丹不再试图包办一切，那样做让自己疲惫不堪不说，也让团队成员感到焦虑。他于是给了他们愿景和需要完成的任务框架，开始让他们自己想办法。他把会议控制在50分钟，留出了提供和寻求快速反馈的时间，这样一来他的团队便会感到要对自己的工作和业绩负责。

指导独立训练。一开始丹很难坚持。他提醒自己，让他们自行摸索比自己出面干预要花更多时间也没关系。他意识到，如果自己一直插手，团队就永远无法进步。因此他开始在出现问题时提供实时反馈，在员工和关键供应商之间建立联系，但是后续具体怎么做让他们自己去处理。这种做法帮助团队建立起了信心，也减轻了丹的工作负担。

允许可控失败，以此刺激学习。丹从未放弃过他的团队，没人非得成败全靠自己。但他允许他们从经验中学到东西。他认定自己的团队能从小错误带来的痛楚中汲取教训，这样在未来的工作中他们便能更好地辨别和避免这类错误。

［案例三：阿扎姆］挑战你身份的微压力

阿扎姆是一家保险机构的主管。他在公司裁员和重组后接收了多个团队的人才，并在努力学习公司文化，同时也在争取尽快得到团队的信任。阿扎姆在新公司的新职责，比他预想的更具挑战性。他负责管理的团队是由三个各自独立的部门里剩下的人员组成的，有三位新任部门经理向他汇报工作。三位经理忙于帮助员工了解新的结构，并向他们保证裁员已经结束。阿扎姆是在这个充满压力的过渡时期进入公司的，他不知道该如何以一种会使人们确信他是自己人的方式参与到会议和交谈中。他在电梯里或饮水机旁遇到开发人员时，对话往往流于表面，同事们都是应付几句就尽快逃走。跟三位直接下属谈团队最新情况倒是谈得不错，但所谈内容都是高大上。每次他尝试深入交流，都只能得到简短的回应。建立个人联系的努力失败了。由于不久前的重大人员改组，他的直接下属心中总是存着戒备，而他也很少接触层级较低的员工。他担心自己沟通技巧不足、没有表露出足够的同理心，也担心自己无法在不触及重组和裁员带来的创伤和压力的情况下给出关于如何向前看、继续干下去的建议。与此同时，他自己还在接受入职培训，每天花一些时间学习新公司的文化、用语和节奏。阿扎姆具备的经验非常适合这个职位——他的上一份工作是领导一个由软件开发人员组成的大型团队——但他在这里感到失去了平衡。在以前的公司，人们无比信任他，因为他总是为他们谋求最大利益，并且与他们建立了良好的关系。而现在的新团队不了解他的能力。他开始怀疑自己是否真的适合这份工作。