立体经营体系构建的初衷是为了协同作战、提高经营效率，然而理想是美好的，现实却是骨感的，在实际运作过程中，公司经营效率并未提升到理想水平，还伴随着一些问题的产生。那么，在构建立体经营体系时需要重点关注什么？笔者认为主要是以下三个方面。
一是明确区经公司/区域指挥部的定位。区经公司/区域指挥部的职能定位主要有四个“市场拓展、统筹协调、管理延伸、先遣机构”，其中“市场拓展”是指区域市场的开拓；“统筹协调”则是对当地不同子企业的生产与经营进行统筹协调；“管理延伸”意为总部管理的延伸和加密；“先遣机构”则是作为公司未来区域经营和实体化发展的先遣机构。区经公司/区域指挥部可以履行四种职能中的部分或全部，至于区经公司/区域指挥部的具体定位，各企业应根据自身实际情况和战略发展目标需求进行明确，做到定位清晰、责权利明确。
二是明确区经公司/区域指挥部与子分公司之间的关系。要始终明确区经公司/区域指挥部与子分公司之间并不是竞争关系，而是为了公司发展统一作战、相互协作的关系。公司可利用运营机制设计、考核激励体系设计等充分发挥区经公司/区域指挥部与子分公司之间的协同作用，避免竞争导致内耗。
三是确定适合本公司的经营模式，并利用相关制度设计等方式避开经营模式的弊端。当前，建筑企业存在揽干分离（图2）和揽干一体（图3）的经营模式。
图2 揽干分离模式
揽干分离意为将经营和履约两大价值链环节进行组织和管理上的分离，以强化市场营销和明确各组织的责权利。但是，揽干分离模式亦存在一些弊端，如责任成本难以明确，对企业成本测算能力要求较高；在具体实施运作中易产生寻租空间，滋生腐败行为。
图3 揽干一体模式
揽干一体则是实现经营和生产的有机衔接，一方面从经营端发力，深耕精耕固定市场，打造稳定订单来源，另一方面以生产端为抓手，集中优势资源，强化集约管理，提高生产效能，以实现经营市场与施工现场的良性循环，打造企业长期稳定的任务和效益来源。但是，揽干分离要求公司可以严格约束划定区域市场主体，要求各市场主体能做到资源共享、协同互助，具有以整个企业发展为先的大局观；同时，揽干一体还要求公司落实专业化、差异化发展，不能贪大求全等。这些要求对公司而言亦不是容易解决的问题。对此，不同公司应根据自身情况和发展需求，选择或探索适合自己的经营模式，并努力克服该经营模式的局限性或弊端。
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如何更好地建设立体经营组织体系？
对于企业而言，如何更好地建设立体经营组织体系呢？笔者认为可以从以下几点出发：
