在经济寒冬的形势下，的确有很多企业和咨询机构在谈论人效，但我并不认为这其中有太多有价值的观点。诸多的观点，无非是用业绩和人数或人工成本做了一个“大除法”，让HR们似乎有了一个可以证明专业性的数据指标罢了。人力资源专业的操作改变了吗？没有。还是那些选用育留的老四旧。人力资源专业的影响力改变了吗？没有。还是被质疑不打粮食、无法创造经营价值。HR们对业务赋能的效果改变了吗？没有。当HR们用人效大刀强砍编制、人工成本，而给不出任何解决方案时，他们的人缘变得更差了。我想说的是，我们理解的人效，和大多数的观点可能是不一样的。

　　01 什么是人效？

　　首先我们要谈谈什么是人效。现在我们大多数人谈到的人效，实际上是“宽口径人效”，也就是用业绩数据除以人数或人工成本。这个指标有意义吗？有。它解决人力资源总量的投放问题。换句话说，有了这个指标，我们可以核算出企业整体或某个局部的合理人员编制或人工成本。企业在有了战略思路后，必须要通过资源的投放让战略落地，此时，人力资源作为核心资源，其投放的多少必然会影响其他资源的投入，也必然会影响战略的落地。企业的各类业务有取舍、缓急、轻重，而人力资源的投入也必然有取舍、缓急、轻重，显然，后者对前者有重要的影响。那么，怎么在人力资源投入上衡量取舍、缓急、轻重？这通过对各类业务设置人效标准来完成，因为人效标准就是人力资源投放的标准。从这个角度上讲，宽口径人效具有一定的战略意义。绝大多数人忽略的，是“窄口径人效”，也就是“核心人效”，这个指标是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。根据我们的观察，市面上几乎没有任何一个企业或机构有提到这个指标。想想，这个指标不重要吗？如果企业的业绩里，北极星指标是核心驱动力，如果企业的人才里，核心人才是核心驱动力，如果北极星指标的驱动力来自核心人才，这个指标该有多重要呀！一方面，核心人效很大程度上决定了企业的战略前景，对它的规划和管理本身就是战略；另一方面，只有针对核心人效提升的选用育留方案，才体现了人力资源战略和战术价值，否则HR们只会陷入事务性工作，沦为后勤。

　　02 如何识别核心人效？

　　我经常说，如果有个企业的HR能够识别出他们的核心人效，那么，这个HR一定是高段位的存在。很多人会质疑，一个指标有那么难吗？难！真的难！首先，要识别出业绩的北极星指标。这要求我们能穿透生意，看到增长趋势的本质，要找到企业最内核的增长力。但问题在于，企业的业务林林总总；每项业务的增长方式也林林总总，增收、节支、翻台等；每项业务面对的客群也林林总总；每项业务自己的SKU也林林总总……哪一样是生意中最具可能性的部分？别说HR们，就连老板自己可能都没完全弄明白。“乐视七子，一个都不能少”不是还历历在目吗？这一步是绕不过去的，只有找到了最内核的增长力，并在那个点上发力，企业才会跳出线性增长，走入自己舒适的战略空间，走到自己的“主场里”。这意味着，HR们一定要和老板一起对业务抽丝剥茧、层层深入。这看似不是人力资源职能，而是战略职能，但如果你没有搞清楚业务战略，又如何做高端的人力资源专业工作？所以，千万不要回避这个领域，一旦回避，HR们就会失去自己真正的舞台。