其次，要识别出核心人才仓。这要求我们能穿越队伍的熙熙攘攘，看到那20%的、能推动80%的北极星指标的人才群体。但问题在于，企业的人才有各大序列；每个系列又有各个层级；即使是同一序列、同一层级，在组织内的每个局部也各有分工；即使是同一序列、同一层级、同一分工，大家也有不同的能力水平……哪一群人是人才队伍中的“核心球员”？这方面，也别高估了HR们的识别能力。如果没有北森这类数字化HR系统的打标，人才识别就很难实现，即使有了数字化标签，大多企业也没有人才识别的算法。39岁一刀切不是诸多企业的常态吗？事实上，这并不是企业年轻化、锐意进取的表现，反而是企业无法识别人才，只能用年龄来粗暴汰换的证明。这一步也是绕不过去的，只有找到了人才中的“核心球员”，并在他们的身上做精准的选用育留，企业的人才队伍才会真正有灵魂，能成事。这意味着，HR们一定要拉着老板一起对人才队伍抽丝剥茧、层层深入。这看似是人力资源职能，其实就是企业战略的重要环节。如果没有核心人才仓，企业如何推动北极星指标？仅仅凭借老板的战略口号吗？

　　03 核心人效是最关键的战略

　　其实，相比宽口径和核心人效，我个人更主张HR们关注核心人效，因为，这才是高端的战略，这才是HR们推动经营的真正舞台。表面上看，人力资源职能要支持业务战略，管理宽口径人效是简单直接的方式。如果我们把战略理解为在不同业务上的取舍、缓急、轻重，那么，确定人力资源的投放方式其实没那么困难，只要将老板的战略意图“翻译”为宽口径人效标准就好。当然，这种“翻译”也没有那么容易，绝大多数HR服务企业十年，还不清楚老板心里的人效标准；但这种“翻译”是有技术方案可以遵循的，通过一些框架式的方法，我们都可以把老板“逼”到一定的决策点，定下人效标准的指标和数字。深层里看，人力资源职能要支持业务战略，还需要进入到管理核心人效的境界。道理很简单，如果我们要确定生意中的内核增长力，围绕这个方向投入核心人才，那么就必须关注核心人效。这类增长更有价值，更受到核心人才的驱动，核心人才仓的投放因此也更具战略意义。在这个方向上，确定北极星指标还相对容易，因为这个指标就是相对静态、单维度的。真正的难度是确定核心人才仓，并且对其进行持续的管理，因为核心人才仓是动态的、多维度的。在与老板共识出北极星指标后，就需要确定一二三级核心人才的（窄口径）人效标准，明确各类核心人力资源的投放。我们更要考虑到，由于三级核心人才之间有协作关系，是高度联动的，我们还要对其进行合理搭配，以一级核心人才的成长为主线，调整其他两类人才配置的节奏。而后，更应该基于人才队伍的配置节奏，设计配套的激励和赋能机制。在这个过程中，我对优秀的、战略级人力资源工作的标准有两条：一是我们有没有让不同的部门、团队、员工之间产生1+1＞2的协同效应；二是有没有相对于竞对产生田忌赛马的压制效果。而要做到这两点，都需要战略级的操盘能力，而这，就是HR们的舞台。某种程度上，我们甚至可以认为核心人效的管理应该是一种高端战略。说简单点，要打哪个业务阵地，老板指挥就好；但要打下这个业务阵地，还需要人力资源的高效配置。优秀的战略能够让企业远远甩开竞争对手，但看到关键业务阵地的眼光其实不难复制，难以复制的是组织团队去打下这个业务阵地。核心人效，就是最关键的战略。