这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透，绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理，这就离开了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。

　　二是绩效评价是“区分，不是衡量”。绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来，比如，96分、97分、96.5分等，而是把那些做事用心，能打胜仗，做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。他不是一个绩效模型自动计算出来的，而是需要管理层认真的评议，进行区分（除了生产类或提成类外），这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。

　　所以在区分时，往往配合关键事件，比如：“做了什么事......解决了什么问题......取得了什么成效”；区分为前20%的员工，需进一步评议“比其他同事，做出的更突出的贡献是什么？”。但一个经常的现象是大家期望有一个自己躺着，就可以把下属绩效自动表达出来的系统。

　　三是集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。一般来讲，人性是不喜欢冲突的，所以，在绩效评价过程中，采取集体评议的方式，是可以减少或避免因为害怕冲突，从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢？假如由一个人评，被评价不好的人知道是谁评价的，评价人就有压力了。假如三个人一起来评，就搞不明白谁对他有意见了，这是人性问题，集体评议，就避免了人性上的害怕冲突。同时，由团队来评，会更客观、更公正，下属也会相信更客观、更公正。

　　从这两个例子就能够理解，管理之所以听起来容易做起来难，首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透，更没有做透。

　　2. 管理系统的导向一致性很难做到

　　通常来说，一个点的管理容易做到位，但是一个系统配合的导向一致性比较难做。管理和机器一样，是需要系统配合的，假如两个齿轮不咬合，一踩油门，这个机器不会往前跑，甚至会倒退。为什么经常会出现：“不分钱还好，一分钱各种抱怨就出来了”；“组织、绩效、薪酬、股权都做了，但似乎也没有起到什么作用”等现象，就在于系统配合比较难。

　　这里有两个问题，一个是导向，一个是系统协同。

　　许多企业的管理，看起来很专业，但是，导向是错的，或者是模糊的，或是在一个系统中，会出现各部分的导向矛盾情况。如何理解“管理导向”？管理导向就是我们管理想要达到的目的。管理有哪些导向，“服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线”，这就是管理一般性的四大导向。我们要确保导向正确，导向正确，即使看起来再土，也是对的；如果导向不正确，再怎么专业也是错的，现实中确实存在很多“专业正确，导向错误”的管理