另一个是系统协同问题。我举两个问题的分析作为案例来说明。

　　问题1：组织协同的难题

　　很多企业里都有组织协同难的问题，我们往往认为是职责不清，流程不畅或者是缺乏协作意识，其实还有很多因素影响组织协同，组织协同，除了组织、职责、流程外，还有其他因素，协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。

　　（1）战略（目标）协同。比如讲，销售部门求数量，销售的目标是收入、利润；研发部门求创新，有新产品目标，但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后，甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢，生产埋怨采购、销售与研发，研发埋怨销售、采购和生产等。

　　这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码，目标分解，这不仅仅是一个分解的过程，更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则，大家各行其是，没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题，首先在这个层面就出了问题。

　　（2）领导协同。首先，很多创始人的领导方式会导致职责混乱。比如，有些人领导方式很随意，同样一类事，见到甲让甲做，见到乙让乙做，或者是认为谁能干就让谁去做。这样一来引发指责混乱，产生协同问题。另一个，领导本是带领大家去打胜仗，这也是一个目标管理过程，这个过程其中的一个重要作用就是协同，如果管理者在这个过程不能正确发挥作用，自然会产生协同问题。

　　（3）组织协同与机制协同。比如，销售是重规模、重收入，研发有一个重要任务是新产品，但如果考核激励销售时，只看收入和利润，新产品跟销售没关系或者占比微乎其微，这种机制也会导致协同产生矛盾。还有，销售、研发、交付是一根绳上的蚂蚱，但考核是铁路警察各管一段，自然也会产生协同问题。

　　说到组织，华为的铁三角是一个典型的协同组织，将铁路警察各管一段的组织变成了一个作战的整体团队，实现了决策前置（在决策时，前、中、后台都参与，提升了“一次性做对”，来回变化，相互信息不同是协同问题的一个大源头）、能力互补（客户、技术、交付，还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中）、整体责任（都为整体成果负责）。

　　项目组织也是一个协同组织，许多企业很多问题老是在那里推来推去，扯来扯去，久久得不到解决，其实很简单，马上将相关人员成立一个项目组，明确目标与负责人，很快就会得到解决。

　　问题2：战略解码的难题

　　再拿一个具体问题，比如很多企业在做战略解码的时候，一听老师讲什么“BLM”模型，或者看到战略地图等，觉得很高大上，很新鲜，很兴奋，但是做了几次之后总发觉很别扭，战略解码与现实行动两张皮，这又是为什么？