如果企业处于高速成长期，其财务表现可能会滞后——投资会减少当前的利润和现金流，所以优秀的企业不见得有很多短期利润。

　　但这里要警惕“伪增长”企业：财务表现欠佳，但由于通过投资扩张，企业可以保持收入的高速增长，看起来像有长期价值的优秀企业。但如果对它的技术、声誉、人才结构进行分析，会发现这些指标并无进步，我们就不难发现公司的短期增长实际是无法持续的。

　　制定战略的误区

　　前两步对企业核心资源的梳理，能让我们知道企业目前的健康状态，第三步是从战略上来解释企业目前健康状态的原因。

　　战略规划是件复杂工程，在这里不赘述。但我们可以指出公司在制定战略时常犯的两种错误。

　　一种错误是把战略看成一种静态的长期计划。这样做的企业往往有五年甚至十年规划，每年都有收入、利润、现金流的具体数字以及与之相匹配的投资和经营计划。

　　这种做法的错误在于忘记了世界的本质是不确定的。企业受到国际、国内各种宏观因素的影响，同时受到持续新技术的冲击，最重要的是竞争对手永远不会处于静止状态，明年的竞争环境和今年的可能会完全不同。

　　那么，在不确定性下的动态竞争策略应该是怎样的？其重点应该是培养核心能力，同时占据战略资源，最大限度创造使用核心能力的市场机会。

　　战略制定中的第二种错误是什么都想做，分不清主次先后。这种错误来自于没有意识到资源的有限性。

　　对企业有益的事情，如研发、数字化改造、国际市场开拓、组织优化等等，无不需要投入大量的人力物力。即使公司有充足现金，管理层的时间也是有刚性的约束，在一件事情上花更多的时间，一定要从其它事情上找回来。

　　如果把所有事情都看成是最重要的，那么任何事情就都不重要。正确的顺序应该是：1、紧急而重要的事情，2、重要而不紧急的事情，3、紧急而不重要的事情，4、其它事情。

　　再者，企业的发展有内在逻辑，要发展B必须以A为基础，所以理顺AB的顺序，循序渐进才会提高效率。

　　管理的核心因素

　　如果战略是理性合理的，但企业仍处于亚健康状态，一个很大的可能性是管理出了问题。

　　因此，对企业健康检查的第四步是分析企业的管理。管理中头部的问题是公司治理。企业的拥有者是全体股东，但不合理的治理结构可以让全体或者部分股东的利益无法得到保障。

　　在亚洲，最常见的是大股东对公司有绝对控制权，在法律保护不完备的情况下，大股东常常会利用这种绝对权利，对小股东的利益进行侵袭。

　　另一种情况是在股权非常分散的情况下，管理层变成了公司的实际控制人，这样管理层的所作所为就不会是为了服务股东的利益，而很可能是通过控制更多资产建立个人王国，从而挥霍股东资产来享受当国王的各种福利。