公司治理上的问题，由于是根本性的，解决起来往往很困难。利益相关方必须借助外部法律和内部监管的约束，来理顺各方的利益关系。问题解决不好，对企业来讲往往意味着多年的博弈和内耗。

　　治理的问题理顺了，下一步要看企业的战略落地情况。企业可以有很好的战略，但如果无法落地就只是留在电脑里的PPT。要让战略落地就必须把战略的近期目标转成计划，通过KPI把计划落到个人和团队身上，同时用合理的激励机制让团队向目标努力。在这个过程中，计划、KPI、激励机制缺一不可。

　　同时，要理解激励机制是双向的，如果团队完成计划，奖励必须按预先商量好的激励机制来。中国企业治理的“老板”制度，往往赋予高层管理者超高的话语权，这种不对称优势又让“老板”常常有动机反悔、克扣下属应得的奖励。

　　老板们往往意识不到的是，信誉是非常脆弱的，一旦失去就可能永远回不来。而激励机制是上级和下级之间的合约，没有信誉的合约是无效的，激励机制就无法建立，因此会直接影响战略的落地。

　　企业在管理上还可能出现很多其它问题，因为管理本就是件复杂工程，包括组织、人事、财务、研发、运营、生产、营销等等。我们这里不用一个个去细究。

　　从整体上看，我们会发现管理的各个侧面高度相关：优秀的企业在所有侧面都干得很好，落后的企业在所有侧面都有很大问题。

　　所以，管理最核心的因素实际只有一个，在于企业的实际控制人的智慧和能力边界。智慧的管理者做事一定是高度理性，判断很少有思维盲点，大都在集思广益、信息充分的情况下给出的。同时，在有效监管的情况下又对下属能够充分授权，让团队能够充满激情、勇挑重担。

　　管理最核心的事情是信息的有效流通：底层信息可以无阻碍地主动反馈到上级，上级管理层也可以轻易获取各级下属团队的一手信息，平级之间的信息分享也是充分的。

　　决定信息流通的关键因素是最高领导者本身的质量。智慧的管理者会努力打造高效流通的信息体系。而平庸的管理者，其本人所有的无知、偏见、私心、不安全感都会表现在对信息流通的扭曲上：如与所有下属一对一联系，产生信息孤岛；事无大小，所有的最终审批权都放在自己手里，但并无时间事事过问；正规信息流通渠道不畅，依赖下属打小报告进行管理等等。这种扭曲会层层传染，从最高管理层一直到一线员工，最后变成公司文化的一部分。

　　一般来说，战略的问题相对好解决，因为是要改变一个想法；而管理的问题往往是根深蒂固的，因为是源自一种思维。