二、管理上也常说换位思考

平级协作时是站在对方的视角思考利弊，容易达成目标。向上管理时，要多站在你上级的角度思考，思考上级关心哪些点，这些点就是我要重点做的。超预期的向上管理，是站在你上级的上级的角度来思考，思考我上级的上级为什么派这个事情给他，是什么目的，需要达到什么效果，所以我的上级需要给他的领导汇报哪些重点，这些重点最终会落地成我做的工作。理解一件事的“原始诉求”后，做起来和汇报起来会更顺利。这种向上的跨级思考是一种打破自己认知的手段。也可能在一些组织里，这种方式是不被提倡的，不需要你了解那么多，不希望你问那么多。我的建议是你仍然要偷偷地这么干，因为事情还是层层传递，并最终由你做的，要把事情做对的本质是不变的。

三、不是先当管理再具备能力，是具备了能力才当的管理

所以，很多能力是需要提前预备的，就像2里面提到的换位思考能力，其实不换位思考很多活也能做下去，甚至也能干得漂亮，但换位思考是一种预备的手段。比如最开始我是一个人干活，慢慢的我善于帮助别人，善于输出工作心得，开始在团队里小有影响力，当公司需要导师带领新人时，我更合适，所以我当了。开始带1个人、2个人，我闲来无事把带人的套路也总结了一番，并且我开始区分这两个人的优势缺点，谁更适合干啥，我开始拆分任务，安排他们协作，摸索出我们这个3人小组的协作流程，所以我们小组的效率更高。当公司后面扩张加人时，我更合适，我开始成为正式的组长leader。我要负责小组的业绩划分，负责人员成长规划、负责部门流程，也负责具体工作，我开始考虑业务与管理精力的平衡。更多的日常涉及跨部门协作，向上争取资源，我慢慢的成了部门经理。进一步，可能业务调整，我要负责一款新的产品线，或一个新的职能部门，我要有0～1的起产品和拉团队的能力，这些能力我已逐步具备和沉淀了。我又发现要开始培养内部的骨干、主管角色，开始把团队分层管理。业务上，我需要脱离以前的具体工作，聚焦业绩要求，把控产品整体方向，我要开始高屋建瓴地输出路标、产品理论、我要在该领域具有公司内部举足轻重的影响力，大家都得认为我是这一块的专家，我的影响力逐步演变成=话语权。我要应对外部门的各种要求或找他们索取支持，开始提出我对流程不妥之处的意见，提出我的方案，并想办法推进它，使我的团队受益。我的职能扩大，成果扩大，因为我的能力在扩大。相应地，下一步的晋升也已在“齿轮转动中”，比如它正在等待一个我完成了某重大贡献的机遇。

四、我要向上升职，意味着我需要带出一个具备我能力的人