第四阶段，或跃在渊（呼之欲出，当仁不让）

经过三个阶段的历练，当员工的能力积累到一定程度时，应不甘寂寞，待时而动，主动承担组织责任。困难面前，机会往往伴随着失败的风险，并非所有人都会抓住，机会常常是留给有准备的人。此阶段能力出众的员工若能迎难而上，帮助组织解决实际问题，一方面展现了自身的工作能力和自我价值，另一方面检验和扩展了自我才能，在组织中取得一定的成就。

罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）认为个体在某一方面（如资源、名誉、地位等）获得的成功和进步，会进一步产生积累优势，如帮助员工提高工作绩效，积累社会资源，提升知名度，形成积极的效能螺旋，不断地促使员工向上晋升与发展。

此外，越是在发展的关键时期的员工，越应小心谨慎。随着知名度等提升，在组织内外小有名气的员工，往往受到大众的关注甚至是审查，一个过失便能无限放大甚至牵连所在组织。

同时，员工还应提高抗挫折能力，正如著名德国哲学家尼采曾所言“那些杀不死我的终将使我强大”。美国西北大学王杨（Yang Wang）等人通过研究1990～2005年间曾向美国国立卫生研究院（NIH）申请R01基金资助的科学家的科研成果，发现那些没能成功申请，但却没有被职业生涯早期的挫折打败的科学家，往往在后期能取得更高的科研成果，甚至会超过早期一帆风顺的同行。

这项发布在NatureCommunications和Science Daily的研究成果表明挫折实则提供了一个筛选机制，只有那些一直坚守阵地的人才可能会获得未来的成功。组织中的明星总有“歇歇场”的时候，离明星更近一步的员工，待时而动，凭借实力，抓住机遇，乘势而上，最终修炼成为明星员工。

第五阶段，飞龙在天（明星养成，重任在肩）

进阶为组织“新星”的员工，应承担更多的组织使命，扛起组织发展的大旗。正所谓“木秀于林，风必摧之”，组织中耀眼的明星，更容易受到同侪的嫉妒与指责。才能突出的明星员工越是不愿与其他员工合作，“高冷”地“个人作战”，越是容易遭受来自普通员工的批评，甚至敌意。集众多目光于一身的明星员工，需“拎得清”，明白成功受诸多因素影响，绝非仅凭一己之力。

哈佛大学鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）曾指出，明星员工的个人光环看似耀眼，但其高绩效实则与同事的支持密切相关。上世纪50年代，美国匹兹堡大学萨尔科（Sarkozy）教授开发出的小儿麻痹疫苗拯救了上千万儿童，赢得巨大光环。

但在疫苗实验成功的发布会上，他全面报告了自己天才般的发现历程和艰难的实验过程，自始至终都没有提到其他三位医学家培养出的病毒对他最终成功开发疫苗所做出的基础性贡献，更没有提到他的六位助手付出的艰辛。