萨尔科高估自己的能力，对其他人的帮助与贡献视而不见，导致同事不愿与其合作，后来他的研究成果乏善可陈，至今没有入选美国国家科学院院士，也没有获得诺贝尔奖。
为避免成为组织中“高大的罂粟花”，明星员工应学会合作，带动组织更多的员工发展，充分整合组织资源，从而做大做强，提升组织整体业绩。明星员工一方面应该以隐性知识为纽带构筑组织的“战术体系”，发挥近端溢出效应；另一方面借助自身在业内的知名度和影响力吸引更多的优秀者“与星共舞”，发挥远端溢出效应。组织也会主动围绕明星员工的隐性知识和技能进行战略、流程、架构、人员、规范的适度调整，以形成新的组织惯例。
以明星员工为中心的互动模式可以立竿见影地提高组织的业绩和普通员工的工作效率，让组织对这种“打法”愈发自信，在反复实践和互动中，最终发展出以明星员工为中心的组织惯例。惯例作为组织的基因，随后定义了组织和个体的行为。这使明星员工控制着组织内外关键资源的边界，将隐性知识内化给组织他人，形成自我控制的力量，在组织中占据着重要地位，对组织发展发挥着关键作用。
第六阶段，亢龙有悔
职业生涯后期，当明星达到职业巅峰并享有声誉时，东北俄亥俄大学行为科学家马克·萨维卡斯教授认为，个人绩效可能变得不那么重要，应重新评估自身的角色和身份，更多地关注更广泛的组织贡献以及培养组织中的其他员工。
根据职业生涯发展规律，职业生涯后期的明星员工进阶已十分困难，此阶段属于职业衰退阶段。明星员工很可能更多的是靠以往的名气维持组织中的地位，应提携具有发展潜力的员工，慢慢地从工作活动中的主导者变为参与者甚至是旁观者。然而，明星员工若是妒贤嫉能，对组织中有潜力的“新星”产生排斥与敌对情绪等水平敌意，堵塞“后浪”上升通道，那将引发不良后效。一招不慎可能跌落神坛，躺在过去的功劳簿上。
正如《道德经》所言“功成名就身退，天之道”。成就他人其实也是在成就自己，带动组织向前发展的“前浪”终有谢幕的一天，组织中坚力量的“后浪”不断地奔涌向前，“前浪”应主动走向“后浪”。此时的明星员工要“勇做栽树人”，提携“后浪”，花时间与精力培养组织“新星”，保持组织活力，才能不断推动组织发展，最大化地体现明星员工的自身价值。
小结
基于职业发展规律，结合中国传统智慧《易经》中的“乾卦”，我们将普通员工进阶为明星员工分为潜龙勿用、见龙在田、终日乾乾、或跃在渊、飞龙在天、亢龙有悔六个阶段。
正如文章所分析，对于员工，掌握各个阶段成长的逻辑密码，能更好地促进自身向上进阶发展。对于企业，要尊重员工职业成长的内在规律与健康组织生存之道，着眼于员工能力的培养和内在动机的催化，创造一种在能力和动机的驱动下能更好地识别并抓住机会的管理机制，为员工设置切实可行的职业通道，努力让更多的员工成为各自领域内的明星，或在进阶为明星的路上，从而打造组织星光熠熠，交相辉映的全明星阵营，增强组织韧性，在创新迭代的时代，不断变化的环境中提升应对能力与竞争力。
