产品走向品牌化。随着社会教育程度的提高，消费者辨识能力也在大幅提升，消费者对自己的生活逐渐有品质化的需求，他们在购买消费品时需要精神价值，他们既需要产品，也需要品牌与其进行情感的联动。

因为竞争的加剧，企业要对不同品牌和品类要采用不同的操盘手法，投入不同的资源，这就是企业的精细化管理。

3. 新零售企业发展趋势

现在 " 场 " 的流量和边际流量在不断降低。

对厂家来说，原来运营的重心、团队都是围绕平台进行布局的，逐步要转向以我为主进行布局，否则就会被 " 场 " 绑架，自己的产品能力永远也不能生出来。

同时，要从原来的 " 场内 " 营销转变到 " 场内 + 场外 " 整合营销，也就是公域和私域并行发展。消费品的供过于求，强势品牌与弱势品牌、无势品牌相比有更大的竞争力，因此，零售企业要逐渐从卖货思维走向品牌思维。

零售企业想要保证企业的健康运营以及规模发展，必须抓住产品经营理念的更新和品牌力的提升。

二、从华为手机的成功，看企业价值增长支撑点

GTM 产品操盘成功是企业价值增长的支撑点。我想通过华为的商业成功路径的解耦，来看看华为核心的成功点，并为大家带来一些参考。

1. 华为手机的成功，也是华为战略转型的成功

现在的华为消费者业务虽然受到断供的影响，但也仍是领先的消费品生产企业。

其实在 2011 年之前，华为的手机单价基本都在 1000 元以下，直到 2012 年转型之后，又经过 5 到 8 年的奋斗才逐渐有了现在的成绩。

2012 年，余承东开始负责消费者业务，他提出了华为的战略转型（如下图）。没有战略的牵引，所有运营层级的策略都无法落地，包括 GTM 营销操盘这一体系，所以要战略先行。

在余承东的战略转型中，有好几项目标都和产品操盘强相关，包括中高端、品牌和全球化，这对华为的商业模式提出了定位和定性的要求。

在战略上明确了华为要做自有品牌，发力中高端之后，战略围绕目标就要有所战、有所略，进行战略聚焦，放弃之前的定制化和超低端业务。

业务上围绕产品打造战略创新点，从芯片、软件上改善产品体验，在销售模式上，从原来的纯线下销售，转变成线上线下同步发力。

有了战略牵引，经过五到八年，业务有了显性化的增长，一方面业绩倍增，另一方面单价也大幅度提升，千元机是通过运营商渠道充话费送手机的模式，而现在的折叠屏、保时捷定制机早已达到了上万元。

消费者买一部华为万元机会觉得很正常，因为在内心深处认同华为品牌的溢价性。