2 第二重角色：经理

相比战略家的指点江山，经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后，经理要做的事情是两个：一是打造管理系统，管住销售人员去干活；二是打造支持系统，帮助销售人员去干活。

打造管理系统

在经理角色上，销售经理的日常管理基本是这样的套路：

1.把指标拆成明确的销售行为，给出清晰的指令；

2. 不断“碎碎念”，确保大家按照要求工作；

3.通过对比找差距，指出哪些人做得好，哪些人的哪些行为没有达到要求，给予对应的奖惩和指导；

4.整体水平稳定提升之后，提出更高的要求，周而复始。

这样的套路实际上是要求销售经理在日常管理上做三件事。一是业绩管理，一方面需要记录和关注销售数字，另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为，给出明确指令和奖惩。

二是销售机会的管理，即对商机数量的管理，再次强调，销售经理需要保证团队有足够的商机数量，才能保证业绩。

三是销售项目的管理，也就是怎么保证一定的赢率，把进行中的项目拿下来。

销售经理最主要的管理形式是销售例会，通常有年度、季度、月度和周例会。基本原则是，频率越高的例会，越要管到具体的行为和项目。

周例会的核心内容是对销售项目进行回顾，月度例会兼顾销售机会管理和业绩回顾，季度、年度例会基本上就冲着业绩回顾。但是，很多销售经理在周例会上只是看看数字，这就管得太粗放了。

打造支撑系统

在打造支撑系统方面，销售经理也要做三件事。

一是对销售项目的帮助。在销售人员汇报项目后，销售经理要协助他进行项目局势的分析，对下一步行动给出指导意见。

此外，对于一些重点大客户，销售经理要跟客户的高管建立关系，利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。

二是对解决方案的体系化。销售经理一定清楚，自己团队成员的能力水平是不一样的。有的人能够挖到客户深度需求，提供综合的解决方案。但是，有的人做不到这一点，只能卖简单产品，或者必须有成型的解决方案和案例做参考。

这就需要销售经理把公司的产品和解决方案体系化，对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。

三是内部资源的申请。很多大单的获取需要公司中后台进行资源支持。因此，销售经理需要在内部打造管理信用，在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持，完成目标。

3 第三重角色：教练

如果销售经理不能培养下属成长，他个人的能力上限就是团队的上限。所以，销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任，自己应该成为合格的内训师和内部教练。

2B销售人员需要学习什么

2B销售人员需要接受的培训包括两大部分：