有很多项目管理者，因为上司太忙，没有形成与上司及时沟通的习惯，上司有没有及时与下属沟通的习惯，当事情发展到一定程度，上司才发现并不是想要的结果时已无回天之力了。

这样的事情发生多次以后，会严重影响与上司之间的信任关系。所以，有困难及时向上司求助是获得信任关系的重要手段。

第二，作为职场人，要清楚哪些决策应由上司来完成，哪些由自己来完成。

在职场中，每一个管理者都有其决策范围，虽然可能你与上司的信任关系非常高，他也授权你并告诉你“既然你负责了这个业务板块，重要的事情就由你去承担责任，我相信你”这样的话。

当有重要/重大决策，以及新决策需要完成式，仍旧需要获得上司口头或者书面的确认，哪些是重要决策需要在“joint decision”模式下完成，我们在心里还是需要掂量掂量的。

这里一个新业务或者新项目决策，特别是过去在公司发展过程中没有经验证明这就是最佳选择的时候，要和上司共同完成决策。

第三，管理上司身边的意见领袖。越是高级别岗位，其身边越有一些隐形的人物，他们是对上司做决策产生重要影响的人物，他们的意见会影响决策的执行。

这些人物可能并不是以管理者的身份存在，但上司会经常去征求对方的意见，并与他做一些重要决策的讨论。我们在管理上司的同时，也要学习跟他身边的意见领袖互动。

当我们走到职场更高的岗位时，需要特别用心地去发现上司身边的一些意见领袖，要有心地去和这些意见领袖建立连接，从他那里获得智慧，获得反馈，更好地辅佐上司。

第四，管理隐形于管理层的灵魂人物。这些人包括岗位的前任（已退休或调任其他部门的上司），甚至可能不在公司或者组织内任职。

在教练的术语中我们把这类人称之为“幽灵角色”，他们对任务执行有非常大的影响。

对于这类灵魂人物，也要建立相应的连接，让团队看到幽灵角色对组织产生的影响。

第五，要适应你的上司，而不是改造你的上司。我们在职场中的使命是帮助上司成功，而不是把他改造成我们理想中的样子。我们要发现上司的决策风格，以便与其更好地互补。

第六，永远不要在别人面前反馈、评价你的上司。对上司的建议或意见要择机而发，注意方式、工具以及语言的艺术性。

第七，面对上司的批评，要以开放的心态来看待。面对上司的批评，特别注意不要情绪化，我们关注的重心应在批评的内容本身，而不是批评的方式。

三、做好这3点，向上管理并不难

1.与组织内重要决策人建立联系，有效向上汇报

决策往往不是一个人做的，当你的岗位职责越大、职位越高、就会越来越多的涉及重大决策，这样的决策比较有效的是群体决策或者组合决策。